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2024.12.18--深圳--主流(KPI、BSC、OKR)绩效考核与全面薪酬体系设计 深度精讲方案班暨绩效薪酬复盘会
【课程背景】
您对绩效薪酬是否有以下困惑:
1、把绩效管理等同于KPI和打分,考评流于形式,主管没动力,员工没感觉。
2、绩效结果无法应用,奖金分配缺乏依据,分钱规则从来没敢透明过。
3、重视个人绩效,忽视组织绩效,捡了芝麻丢了西瓜。
4、公司业绩增长缓慢,人均效率低下,薪酬没有竞争力,不足以吸引和保留优秀人才。
5、中长期战略目标和战略举措没有落实到各部门绩效。
6、如何系统建设薪酬绩效体系,有效衡量员工价值?
7、计时还是计件,如何设计企业与员工双赢的一线薪酬体系?
8、如何将薪酬绩效改革与企业自主经营管理相结合,员工与企业彼此成就,由利益共同体迈上事业共同体,迈向命运共同体?
【课程收益--绩效部分】
1.真正认识绩效管理,掌握绩效管理工具的选择方法;
2.深度了解各种绩效管理方法的优缺点及适用环境;
3.KPI与BSC和OKR等目标管理工具,博采众家之长,为己所用;
4.将OKR等先进目标管理方法的精华融合进绩效管理中;
5.解决困惑企业绩效管理的难题,帮助企业培养出绩效管理专家;
6.学会各层级业绩指标体系的设计;
7.学会绩效管理中几个关键要素的设计操作;
8.实现绩效管理几个核心目的:分解企业战略,提升团队业绩,激发员工潜能。
【课程收益--薪酬部分】
(一)学员收益
1.迅速掌握薪酬激励体系的设计思路、操作方法和应用工具;
2.充分理解薪酬激励的作用和逻辑,形成薪酬管理和战略对接的思维;
3.具备操作企业薪酬体系改革的能力,真正成长为薪酬管理专家。
(二)企业收益
1.真正能够起到激励作用,激励企业成员发挥潜能和热情,创造价值;
2.实现对外富有竞争力的薪酬机制,能够吸引人才,同时兼顾薪酬的成本因素;
3.创造公平、合理,令人信服的薪酬激励环境,满足企业吸引、留人和用人的需求;
4.让薪酬激励体系成为企业发展战略的有利引擎,保证人力资源规划战略的实现;
5.提高企业竞争力,保证人力资源建设的可持续性,保证企业可持续的发展性。
【主讲专家】
培训从中招采政企培训网专家库抽取绩效薪酬管理实战型专家、大学总裁班讲师和相关机构领导专家授课。每一位授课老师均为国内知名专家,具有丰富的理论知识、教学经验及实战管理经验。
【参训对象】
各地各行业企业、国有企业、外资企业、上市公司、大中小企业的总经理、副总、高管、总监、部长、经理、主任、科长、助理等及各部门直线经理参与绩效薪酬管理的工作人员。
【特训营特色】
1.理论讲解+实战案例+训练辅导+互动探讨+推演复盘的培训模式对内容进行深度学习;
2.充分掌握激励的思想理论基础和方法;
3.帮助企业掌握过程中关键环节,获取使用工具,回企业后无障碍应用实践;
4.实战:互动参与,亲手演练;
5.实效:案例分享、现场针对性辅导;
6.实惠:省去大笔管理咨询费用;
7.实用:拿来即用的绩效管理工具。
【培训内容】
版块一:主流(KPI、BSC、OKR)绩效考核操作实务
第一篇:理念篇
第一讲:认清绩效管理
第二讲:绩效管理的作用分析
第三讲:工作动机及激励理论分享
第四讲:绩效管理的演变和分析
1、绩效管理的演变过程(1.0-3.0版本)
2、绩效管理的演变与发展分析
3、互动参与+案例分享
第二篇:操作篇
第一讲:企业绩效管理实施步骤
1、绩效管理计划筹划
2、绩效管理实施过程管理
(1)组织建设 (2)目标设计 (3)过程管理 (4)评估改进 (5)应用和反馈
第二讲:绩效制度设计的总体思路与方法
1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去 5、行为还是业绩;
6、模糊感觉判断法; 7、关键事件法; 8、360°评估; 9、强制分布法;
10、KPI、BSC和OKR几种方法之间的关系
第三讲:设计公司级目标(KPI+BSC+OKR)
1、企业环境分析 2、企业自我分析 3、企业关键行动计划
4、企业价值定位和关键能力分析 5、行动计划转化为目标
6、什么是目标与指标 7、公司整体指标的设计 8、如何分解KPI
9、指标分解所需要解决的问题 10、分解指标的2种基本思想
11、按照驱动因素分解KPI指标及方法,上级指标与下级指标之间的关系
12、分解KPI指标的注意问题:
13、实操演练:本企业公司级目标设计
第四讲:设计部门级目标(KPI+OKR)
1、部门级指标构成 2、公司关键业绩指标分解
3、利益相关指标设计 4、职责指标和其他指标
5、KPI指标的基本属性与操作注意要点
6、实操演练:部门级目标和指标设计
第五讲:个人目标设计
1、员工目标和关键结果设计 2、员工评价指标构成 3、员工综合评价设计
4、实操演练:员工目标和指标设计
第六讲:成功绩效管理的关键要素
1、指标类型设计与词典的编制2、目标值设计和描述定义3、目标值的确定和指标权重
4、目标和指标的公布 5、CFR持续性绩效管理
6、绩效辅导(绩效辅导的原则、方式、时机、技巧等)
7、KPI的计分方式 8、权重的设计
9、评分 10、评价人(评价关系) 11、反馈和考核周期
12、实操演练:绩效合约关键要素实操演练
第七讲:评价结果应用
1、正确应用绩效评估 2、物质激励、精神激励和成长激励的配合使用
3、适合应用、组合应用和谨慎应用 4、互动参与+案例分享
第八讲:探讨
1、绩效管理常见四种失败风险探讨:
推不动、业绩上不去、员工抱怨,士气低落、团队保守,缺少创新和冒险
2、在公司推行绩效需要解决的问题:
3、推行需要注意的问题
最高领导的支持、同事们的支持、快乐考核与痛苦考核、推行的时机选择
(内部压力与外部压力)
4、推行绩效管理的策略
分层次推行与全员推行、局部试点与全员推行、与激励挂钩的比例问题
版块二:全面薪酬体系设计操作实务
前言:认识薪酬
1、薪酬的概念 2、薪酬的常见形式 3、薪酬管理的原则 4、薪酬设计的一般步骤
第一讲:薪酬定位
1、什么是薪酬定位
2、薪酬定位的要素
(1)薪酬定位的内部要素 (2)薪酬定位的外部要素
3、薪酬定位的几种形式 4、薪酬定位的优劣势
5、薪酬定位各种形式的对策
第二讲:企业薪酬诊断和市场薪酬调研
1、企业薪酬诊断的常用方法 2、企业薪酬诊断常见问题
3、外部薪酬调查的目的 4、薪酬调查一般过程
5、薪酬调查方法 6、薪酬调查内容和常用参数
7、薪酬调查应用 8、薪酬调查应用注意事项
第三讲:岗位价值评估
1、薪酬设计的几个依据(市场、职位、能力、业绩)
2、职责编制的方法
3、任职资格与晋升通道的设计
4、岗位评估的主要方法
5、岗位价值评估的流程
6、岗位价值评估工具介绍和练习
7、岗位价值评估结果与注意事项
8、实操训练:岗位价值评估打分(+工具分享)
第四讲:企业薪酬分级定档
1、企业薪酬结构的概念
(1)横向薪酬结构 (2)纵向薪酬结构
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平、行业特点、管理层次、历史传统、职位序列
5、薪酬与能力的关系
6、纵向薪酬结构的常用数据
(1)薪酬等级(2)薪酬宽带(3)带宽范围(4)薪酬变动率等
7、薪酬等级设计过程
(1)确定等级数 (2)薪酬中间值 (3)宽带档数
(4)宽带档值 (5)薪酬等级纠错
8、薪酬入档
(1)员工入档规则设置 (2)员工入档实际操作 (3)特殊情况对策
9、套档测算
第五讲:企业薪酬结构设计
1、企业整体薪酬模型 2、短期激励介绍
3、绩效工资发放需要考虑的问题
4、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩
5、奖金设计与外部因素的影响
6、企业内各部门奖金设计的要点
7、发奖金的周期
8、年薪制薪酬激励
(1)年薪制薪酬结构 (2)年度业绩合约(目标责任书)的制订
9、中长期激励介绍 10、常见薪酬模型的应用(高弹性和高稳定性)
11、不同岗位薪酬结构策略(研发、销售、管理、技术等)
第六讲:企业薪酬制度设计
1、企业薪酬制度的构成
2、薪酬调整管理
(1)薪酬预算管理 (2)薪酬调整原则 (3)薪酬调整操作办法及注意事项
3、薪酬制度的发布
4、薪酬分析
5、如何给员工设计加薪
6、薪酬预算与控制
【培训时间、费用】
2024年04月17日-21日(17日报到) 地点:成都市
2024年06月19日-23日(19日报到) 地点:南宁市
2024年08月14日-18日(14日报到) 地点:长沙市
2024年10月23日-27日(23日报到) 地点:武汉市
2024年12月18日-22日(18日报到) 地点:深圳市